Todos os mitos relacionados com a riqueza têm origem na falta de consenso e na acumulação proporcionada pelo tempo

Em 2017, a Black Ant Capital realizou o seu primeiro investimento na Pop Mart e continuou a reforçar a sua posição nos anos seguintes. Em dezembro de 2020, a Pop Mart entrou em bolsa em Hong Kong, tendo a sua capitalização bolsista superado os 100 mil milhões HK$ logo no primeiro dia. A Black Ant Capital obteve um retorno superior a 100 vezes o investimento inicial, tornando-se um exemplo clássico no setor de investimento em consumo na China.

Em 2010, o Sequoia Capital China Fund investiu na Meituan e participou em várias rondas subsequentes, alcançando um retorno superior a 100 vezes com a entrada em bolsa da Meituan. Este investimento consolidou o Sequoia China como uma das instituições mais bem-sucedidas na história do investimento em internet na China.

No capital de risco, um retorno de 10 vezes já é excecional; um retorno de 100 vezes é lendário.

No entanto, na Europa, uma sociedade de capital de risco conseguiu quase 1 400 vezes o retorno num único investimento.

Trata-se da Balderton Capital. Em 2015, a Balderton liderou a ronda seed da Revolut—apelidada de “Alipay da Europa”—com um investimento de 1 milhão £. Nos dez anos seguintes, participou em várias rondas adicionais, totalizando cerca de 3 milhões £ investidos.

Ao longo de 11 anos, a Revolut passou de um projeto de base rejeitado pela Y Combinator a gigante fintech avaliado em 75 mil milhões $, reconhecido como a fintech mais valiosa da Europa. Hoje, a Revolut serve mais de 65 milhões de utilizadores a nível global, gera receitas anuais superiores a 4 mil milhões $, apresenta lucros anuais acima de 1 mil milhão $ e processa dezenas de mil milhões $ em transações diariamente.

Até 2025, a Balderton Capital tinha realizado cerca de 2 mil milhões $ através da venda gradual de partes da sua participação na Revolut. As ações remanescentes, com base na avaliação mais recente, continuam a valer mais de 4 mil milhões $. Isto significa que o retorno total da Balderton na Revolut supera os 6 mil milhões $—quase 1 400 vezes o investimento inicial.

Ainda mais impressionante, o fundo detentor das ações da Revolut pela Balderton—Balderton Capital Fund V, criado em 2014—angariou apenas 305 milhões $. Em 2025, o fundo já tinha devolvido mais de 20 vezes o capital aos investidores pela venda das ações da Revolut. Ou seja, mesmo que todos os outros investimentos do fundo fossem nulos, o múltiplo de retorno continuaria a superar largamente a média do topo do setor, situada entre 3–5 vezes.

Esta história revela a essência do capital de risco. Num mundo onde a certeza empresarial desapareceu, como enfrentamos a incerteza? Quando todos veem risco, onde estão as oportunidades ocultas?

Pessoas de Dois Mundos

Esta história começa com o encontro de dois indivíduos fundamentalmente diferentes no início de 2015.

O primeiro é Nikolay Storonsky, um russo inquieto por natureza. O pai era executivo na Gazprom e cresceu numa família privilegiada.

Storonsky tem dois mestrados: em física pelo Moscow Institute of Physics and Technology e em economia pela New Economic School. É também entusiasta do desporto—antigo campeão nacional de natação, apaixonado por boxe e surf.

Em 2006, mudou-se para Londres e tornou-se trader de derivados no Lehman Brothers, gerindo milhares de milhões $ em operações diárias. Após a falência do Lehman Brothers em 2008, ingressou no Credit Suisse. Com viagens frequentes, perdeu milhares de dólares por ano em taxas de câmbio, algo que considerava irracional e injusto.

Ligou-se a Vlad Yatsenko, engenheiro de software com uma década de experiência no Credit Suisse e Deutsche Bank, e juntos decidiram resolver o problema por conta própria.

Em 2014, fundaram a Revolut no incubador Level39, em Canary Wharf, Londres. Storonsky investiu todas as suas poupanças—300 000 £—apostando o seu futuro na empresa.

O segundo protagonista, Tim Bunting, que viria a conhecer Storonsky, vinha de um mundo totalmente distinto.

Em 2007, aos 43 anos, Bunting decidiu deixar o Goldman Sachs.

Passou 18 anos no Goldman Sachs, chegando a Head Global de Equity Capital Markets e Vice-Presidente Internacional, sendo também sócio da firma. Estava no topo de um mundo de certezas, onde cada transação era modelada com precisão, cada decisão apoiada por dados massivos, o risco quantificado e o futuro previsto.

Mesmo assim, escolheu partir e saltar para um mundo radicalmente diferente—o capital de risco.

Ingressou na Balderton Capital. O coração do capital de risco é procurar possibilidades em meio à incerteza. Não há modelos perfeitos—apenas intuição e julgamento sobre pessoas.

Quando se encontraram em fevereiro de 2015, a Revolut estava em dificuldades. O demo do produto não funcionava e tinham acabado de ser rejeitados pela Y Combinator, o incubador mais prestigiado de Silicon Valley. Num processo de investimento típico, este projeto teria sido descartado de imediato.

Mas Bunting viu algo diferente.

Recordou mais tarde que, nos olhos de Storonsky, viu ambição e vontade de revolucionar todo o setor bancário europeu. Ao mesmo tempo, no cofundador técnico Yatsenko, viu estabilidade e fiabilidade.

Um compreendia finanças, o outro tecnologia; um era audaz, o outro firme. Era a equipa fundadora perfeita.

Quando todos veem risco, os grandes investidores veem oportunidade. O consenso só traz retornos médios—apenas o não-consenso pode gerar ganhos extraordinários.

Em julho de 2015, a Balderton liderou oficialmente a ronda seed da Revolut, investindo 1 milhão £ numa avaliação pós-money de 6,7 milhões £.

Mas serão fundadores excecionais e investidores audazes suficientes? Que forças maiores impulsionam um milagre de retorno de 1 400 vezes?

Timing, Geografia e Pessoas

O sucesso da Revolut foi fruto de timing, geografia e pessoas.

Em primeiro lugar, os efeitos da crise financeira de 2008 quase destruíram a confiança pública nos bancos tradicionais.

Segundo o Eurobarometer, após a crise, a confiança dos europeus nos bancos atingiu mínimos históricos. Os próprios bancos enfrentaram dificuldades, com a rentabilidade a cair drasticamente. O retorno médio sobre o capital próprio (ROE) dos bancos europeus baixou de cerca de 11% antes da crise para apenas 4–5% em 2015, muito abaixo dos congéneres americanos.

Para sobreviver, os bancos lançaram grandes despedimentos. Entre 2012 e 2015, fecharam mais de 10 000 agências na Europa, com dezenas de milhares de colaboradores dispensados. Isto levou a uma queda acentuada na qualidade do serviço e experiência do cliente, deixando uma enorme lacuna de mercado para novos concorrentes.

Entretanto, a tecnologia estava a transformar o setor. Em 2015, a adoção de smartphones disparou na Europa, e o uso de banca móvel aumentou rapidamente. A transição das agências físicas para as aplicações móveis tornou-se irreversível.

A regulação também surgiu no momento certo. No final de 2015, a UE aprovou a versão revista da Diretiva dos Serviços de Pagamento (PSD2), com o “open banking” no centro. Isto quebrou o monopólio dos bancos sobre os dados dos clientes, permitindo que fintechs terceiras, com consentimento dos utilizadores, acedessem aos dados bancários e oferecessem serviços financeiros inovadores—abrindo caminho ao crescimento do setor fintech.

Uma nova geração de consumidores estava também a emergir. Nativos digitais, frustrados com os processos morosos e a má experiência dos bancos tradicionais. Um inquérito de 2015 mostrou que 80% dos consumidores com menos de 45 anos acreditavam que deviam poder realizar qualquer transação financeira por aplicação móvel.

A fragmentação do mercado europeu impulsionou ainda mais a Revolut. A Europa é formada por dezenas de países, línguas e moedas; as transações transfronteiriças eram incómodas e dispendiosas—um problema persistente.

Neste contexto, a corrida fintech europeia arrancou por volta de 2015. A alemã N26, as britânicas Monzo e Starling, e a TransferWise (agora Wise), focada em pagamentos internacionais, surgiram praticamente ao mesmo tempo. Cada uma definiu o seu nicho—N26 apostou no design, Monzo nas funcionalidades sociais. O consenso do setor era conquistar um mercado ou categoria de produto de cada vez.

Mas a Revolut foi diferente desde o início.

A sua perspetiva central era que a banca podia ser construída como produto global de software—full-stack e sem fronteiras desde o princípio. Enquanto os concorrentes se focavam em nichos, a Revolut já expandia globalmente. Esta estratégia ousada e controversa acabou por colocá-la muito à frente dos rivais.

Mas transformar uma grande visão numa empresa de excelência nunca é fácil. O percurso da Revolut esteve longe de ser linear.

Crescer em Meio à Controvérsia

Um dos valores centrais da Revolut é “Never Settle”. Este valor está profundamente enraizado no ADN da empresa, impulsionando-a a avançar em meio à controvérsia ao longo dos últimos 11 anos.

Esta determinação revelou-se primeiro na velocidade de expansão do produto.

Em julho de 2015, a Revolut foi lançada oficialmente, processando mais de 500 milhões $ em transações no primeiro ano. No final de 2016, tinha mais de 300 000 utilizadores e quase 1 mil milhão £ em volume de transações. Em novembro de 2017, anunciou ter ultrapassado 1 milhão de utilizadores—atingindo esse marco em pouco mais de dois anos.

O lema de Storonsky é “Lançar e iterar mais rápido para maximizar as hipóteses de vencer”. Após lançar o cartão de câmbio de baixo custo, a Revolut rapidamente apresentou novas funcionalidades: negociação de criptomoedas em 2017, depois ações, cofres de poupança, ferramentas de orçamento, seguros, pagamentos P2P e contas empresariais. A Revolut tornou-se uma super app financeira, enquanto os concorrentes defendiam os seus pequenos territórios.

Esta estratégia agressiva de expansão alimentou um crescimento explosivo. Em 2017, a base de utilizadores triplicou e a receita cresceu quase cinco vezes. Em 2018, os utilizadores passaram de 1,5 milhões para 3,5 milhões, com receitas a subir 354%. Em abril de 2018, a Revolut concluiu uma ronda Série C de 250 milhões $ com uma valorização de 1,7 mil milhões $, entrando oficialmente no estatuto de unicórnio.

A capacidade da Revolut de lançar novas funcionalidades rapidamente resulta da sua estratégia de produto ao estilo VC.

Não dependiam de um “design top-down” elitista. Internamente, muitos produtos e funcionalidades eram testados em paralelo, mas apenas uma pequena fração “graduava” para linhas de negócio reais. Os que não ganhavam tração eram eliminados, enquanto os validados recebiam mais recursos.

Nenhum dos produtos core de receita da Revolut hoje nasceu de planeamento estratégico top-down; todos emergiram desta cultura interna de competição e tentativa-erro.

Mas isso teve custos. Ao longo de 11 anos, a Revolut enfrentou pelo menos três crises existenciais.

O primeiro teste foi sobre confiança.

Em 2016, a empresa precisava de mais financiamento para expandir, mas os canais tradicionais estavam fechados. Storonsky propôs uma ideia ousada: angariar fundos junto do público via plataforma Crowdcube. Era algo pouco convencional na altura e muitos investidores opuseram-se.

Mas a Balderton manteve-se firme no apoio, vendo não só uma solução de financiamento mas também excelente marketing e um teste à confiança pública na Revolut. No final, participaram 433 pessoas, investindo em média cerca de 2 152 £ cada. Acreditaram na visão da Revolut e votaram com o seu dinheiro.

Hoje, esses primeiros apoiantes viram retornos impressionantes. O preço de um iPhone na altura é agora entrada para uma casa nos subúrbios de Londres. O investimento inicial de 2 152 £ vale hoje mais de 380 000 £—um retorno superior a 170 vezes.

O segundo teste foi sobre cultura.

Em fevereiro de 2019, a Wired UK publicou uma grande investigação sobre problemas graves na cultura corporativa da Revolut, acusando a empresa de crescimento implacável à custa dos colaboradores, resultando numa elevada rotatividade. A empresa entrou em crise de reputação.

Nessa altura, a Revolut estava em rápido crescimento. Em 2019, ultrapassou os 10 milhões de utilizadores e iniciou expansão para Austrália e Singapura. Mas a crise danificou severamente a reputação.

Como membro do conselho, Bunting envolveu-se de imediato em conversas profundas com Storonsky. Partilhou a sua experiência na gestão de grandes equipas no Goldman Sachs, ajudando Storonsky a perceber que, à medida que a empresa crescia, precisava de um sistema de gestão mais maduro e centrado nas pessoas. Com o apoio da Balderton, a Revolut contratou gestores experientes e começou a melhorar sistematicamente a cultura interna.

O terceiro teste foi sobre conformidade.

Desde 2021, a Revolut pediu licença bancária à Financial Conduct Authority (FCA) do Reino Unido, mas após três anos, a aprovação continuava pendente. Os reguladores levantaram preocupações sérias sobre os sistemas de prevenção de branqueamento de capitais e governança—afigurando-se um golpe potencialmente fatal para uma fintech.

Enquanto aguardava a licença britânica, a Revolut não abrandou a expansão. Em 2020, concluiu uma ronda Série D de 580 milhões $, atingiu 14,5 milhões de utilizadores e entrou nos mercados dos EUA e Japão. Em 2021, completou uma Série E de 800 milhões $ com uma valorização de 33 mil milhões $. Em 2022, os utilizadores subiram para 26 milhões.

Num momento crítico, Bunting ativou a sua rede no setor. Convidou pessoalmente Martin Gilbert, presidente da abrdn (Aberdeen Standard Investments) e figura de topo das finanças britânicas, para assumir a presidência da Revolut. Esta decisão aumentou substancialmente a confiança dos reguladores na Revolut. Em julho de 2024, a Revolut obteve finalmente a cobiçada licença bancária britânica.

Com a licença britânica, a Revolut apresentou resultados impressionantes. Em 2024, os utilizadores ultrapassaram os 50 milhões, a receita anual atingiu os 4 mil milhões $ (mais 72%), o lucro anual superou 1 mil milhão $ pela primeira vez e o volume total de transações de clientes ultrapassou 1 bilião $. A empresa tornou-se a app financeira mais descarregada em 19 países.

Durante 11 anos de desafios, a Balderton Capital manteve-se sempre ao lado da Revolut. Bunting serviu sempre como membro do conselho, prestando apoio vital em cada etapa e participando em todas as rondas de financiamento seguintes.

O “Sonho Americano” do VC Europeu

O sucesso extraordinário da Revolut trouxe a Balderton, sempre nos bastidores, para o centro das atenções. A base da capacidade desta VC londrina de identificar milagres não é sorte, mas sim o ADN de Silicon Valley herdado da Benchmark Capital.

Em 1999, os sócios da Benchmark criaram uma filial europeia em Londres—Benchmark Capital Europe—levando não só capital mas uma estrutura organizacional única: parceria igualitária.

Nos fundos VC tradicionais, poucos general partners detêm a maioria do poder e dos lucros, enquanto os restantes ocupam posições subalternas. Esta estrutura piramidal conduz frequentemente a competição interna e conflitos de interesse.

A parceria igualitária é totalmente diferente. Na Balderton, todos os sócios têm igual participação e voz em todas as decisões. Os retornos económicos são partilhados igualmente, independentemente de quem origina ou lidera o negócio. Isto garante alinhamento total de interesses e permite à equipa operar em sintonia.

As vantagens deste sistema ficaram evidentes no investimento na Revolut.

Primeiro, melhor due diligence. Quando Bunting conheceu Storonsky, era especialista em finanças mas não em tecnologia. Trouxe de imediato o sócio Suranga Chandratillake, com formação em engenharia, para ajudar na avaliação. Não havia disputa por crédito—apenas o objetivo comum de apoiar a melhor empresa.

Segundo, com os interesses de todos os sócios alinhados, as decisões são tomadas no melhor interesse da empresa. A Balderton prestou apoio incondicional em todas as rondas de financiamento da Revolut, sem hesitações por disputas internas.

Por fim, apoio pós-investimento mais completo. As startups enfrentam desafios diferentes em cada fase. A parceria igualitária permite aos fundadores recorrer sempre aos recursos de toda a equipa de sócios.

Em 2007, a equipa europeia separou-se da Benchmark e foi renomeada Balderton Capital, pelo nome da rua do primeiro escritório. O sistema de parceria igualitária manteve-se e tornou-se fundamental na ascensão da Balderton no panorama VC europeu.

Mas um bom sistema, por si só, não garante o sucesso de todos os investimentos. No capital de risco, o que determina o resultado final?

A Lei do Poder

A lei do poder é a versão extrema da regra 80/20.

No capital de risco, significa que um pequeno número de investimentos gera a esmagadora maioria dos retornos, enquanto a maioria resulta em médias ou perdas totais.

Segundo a PitchBook, o top 10% dos investimentos na indústria VC representa 60–80% dos retornos totais. Os VCs lançam uma rede larga, mas têm de apostar forte nas raras exceções com potencial para serem super-vencedoras.

Em 25 anos de história, a Balderton Capital investiu em mais de 275 empresas, incluindo estrelas como Darktrace, Depop e GoCardless. Sem a Revolut, a Balderton continuaria a ser uma excelente VC europeia, mas não seria a lenda que é hoje.

Isto significa que o capital de risco é, em última análise, um jogo de não-consenso. Se um projeto já é amplamente reconhecido, a avaliação será elevada e os retornos futuros limitados. Só projetos controversos, não consensuais e em fase inicial podem gerar recompensas disruptivas e extraordinárias.

No capital de risco, o sucesso não depende da taxa de acerto—mas da magnitude dos retornos. Nove investimentos falhados não importam se o décimo retorna 1 000 vezes. Pode soar a jogo, mas os melhores VCs usam filosofias e processos disciplinados para aumentar as probabilidades.

Existe uma fórmula replicável para este milagre de 1 400 vezes?

A Fórmula do Retorno Milenar

Retorno Excecional = (Fundador Não-Consensual × Oportunidade Estrutural da Era) ^ Paciência ao Longo dos Ciclos

Primeiro, o fundador não-consensual.

No capital de risco, as pessoas estão sempre em primeiro lugar. Especialmente na fase seed, quando não há produto, mercado ou dados, o fundador é quase o único critério.

Um fundador de topo tem de ser um otimista incansável—alguém com visões arrojadas para o futuro e capacidade de resolver pragmaticamente os problemas atuais.

Segundo, oportunidades estruturais da época. O sucesso da Revolut foi indissociável da janela única da Europa em 2015: o pós-crise financeira, o surgimento da internet móvel, a abertura regulatória e a mudança geracional. Grandes empresas são produto do seu tempo. Captam mudanças estruturais e tornam-se sinónimo dessas mudanças pelos seus produtos e serviços.

Por fim, e mais importante, paciência ao longo dos ciclos. De 2015 a 2026, a Revolut enfrentou crises culturais, desafios regulatórios e concorrência feroz.

Ao longo destes 11 anos, a Balderton manteve-se um apoiante inabalável—não só acompanhando todas as rondas mas também prestando conselhos e recursos valiosos em momentos críticos. Este compromisso de longo prazo e a disposição para enfrentar tempestades ao lado dos fundadores são essenciais para retornos excecionais.

No mundo do capital, o tempo é amigo e inimigo. Só quem resiste à tentação de curto prazo e persiste no valor de longo prazo pode beneficiar do efeito de capitalização do tempo.

Transformar 1 milhão £ em 6 mil milhões $ não é apenas uma história de riqueza—é uma história de visão, coragem e paciência. Mostra que, numa era de mudança acelerada, as verdadeiras oportunidades pertencem sempre a quem vê as tendências, abraça a mudança e está disposto a acompanhar grandes empreendedores no longo prazo.

Declaração:

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