Entre innovación y regulación: La trágica historia de iRobot y el fracaso del acuerdo con Amazon

La insolvencia de iRobot tras el Capítulo 11 en verano de 2024 marcó un punto de inflexión no solo para la empresa misma, sino para toda la industria de la robótica. El fundador Colin Angle critica duramente el papel de las autoridades regulatorias – en particular la FTC y la Comisión Europea – en el fracaso de la adquisición de 1,7 mil millones de dólares por parte de Amazon. Tras 18 meses de revisión exhaustiva, Amazon decidió en enero de 2024 detener la operación. Angle describe este proceso como un precedente devastador que disuade a futuros fundadores de planes de adquisición.

La revisión de 18 meses: un esfuerzo titánico sin éxito

La revisión regulatoria de la compra planificada por parte de Amazon causó enormes cargas para ambas empresas. Se crearon y presentaron más de 100.000 documentos. iRobot invirtió partes sustanciales de sus ganancias disponibles para cumplir con los requisitos. Amazon, por su parte, movilizó a un ejército de empleados internos y externos, abogados y economistas. El objetivo era claro: demostrar que la adquisición no crearía una situación monopolística.

Pero la mensaje parecía caer en oídos sordos. Cuando Angle recorrió los pasillos de la FTC, notó algo perturbador: los revisores colgaban impresiones de acuerdos bloqueados como trofeos en sus puertas de oficina. Para un empresario que fundó su empresa en su salón y durante años no tuvo suficiente dinero en la cuenta para pagar salarios, esto parecía profundamente incorrecto.

El argumento de la dinámica del mercado

Las autoridades regulatorias argumentaban con preocupaciones de competencia. Pero los hechos dicen otra cosa: en la UE, iRobot tenía una cuota de mercado del 12%, que sin embargo disminuía continuamente. El mayor competidor llevaba solo tres años en el mercado. En EE. UU., aunque la cuota era mayor, también estaba en declive. Varios nuevos competidores introdujeron innovaciones externas en el mercado. Esto debería haber sido un indicador claro de un mercado vivo y dinámico – un caso que, en opinión de Angle, merecía de tres a cuatro semanas de investigación, no un año y medio.

El círculo vicioso del disuasorio

Angle advierte sobre las consecuencias a largo plazo de esta decisión. El precedente crea un riesgo permanente para futuras transacciones de fusiones y adquisiciones. Los empresarios e inversores se verán disuadidos. Las valoraciones de los acuerdos disminuirán, y las tasas de creación de empresas podrían verse afectadas. Cuando un fundador crea su nueva empresa, estas experiencias influyen directamente en sus estrategias de salida y planes de comercialización.

La FTC cumple una función importante: prevenir prácticas abusivas en monopolios y proteger los intereses de los consumidores. Pero si se pierde ese equilibrio, el país en su conjunto sufre, argumenta Angle.

De ratón de laboratorio académico al imperio Roomba

La historia fundacional de iRobot en 1990 estuvo marcada por el idealismo y la pasión científica. Un grupo de personas en un laboratorio académico se preguntaba: ¿dónde están los robots prometidos? El cofundador Rod Brooks había desarrollado una tecnología de IA que podía integrar inteligencia artificial en robots de bajo costo.

La primera idea de negocio fue ambiciosa hasta lo absurdo: una misión privada a la Luna, seguida de la venta de derechos cinematográficos. Este plan fracasó. Pero la tecnología desarrollada llevó a componentes para la misión Mars Pathfinder de la NASA – el nombre de Angle literalmente está en Marte. iRobot construyó robots para la catástrofe Deepwater Horizon en el Golfo de México, desarrolló el PackBot para operaciones militares en Afganistán, y tras la catástrofe de Fukushima, donó robots por valor de medio millón de dólares a Japón. Estos robots fueron los primeros en entrar en las puertas del reactor, cartografiar niveles de radiación y permitir a los empleados de Tokyo Electric Power Company realizar trabajos de rescate con mínima exposición a la radiación.

El Roomba y la maravilla del marketing

El Roomba salió al mercado 12 años después de su fundación – en 2002. Las primeras 70.000 unidades se vendieron en solo tres meses, exclusivamente por cobertura mediática. Los reporteros estaban fascinados con la idea de que un robot aspirador realmente pudiera funcionar.

El año siguiente pudo haber sido el fin. iRobot intentó triplicar la demanda – produjo 300.000 unidades y lanzó publicidad en TV que fue un completo desastre para los nerds tecnológicos. Después del Cyber Monday, había 250.000 robots en los almacenes.

Luego ocurrió lo inesperado: Pepsi lanzó un anuncio con Dave Chappelle, en el que un Roomba persigue humorísticamente una migaja de patatas fritas – una escena absurda pero viral. En dos semanas, iRobot vendió 250.000 robots. Angle resume: los gatos montados en Roombas fueron una gran parte del éxito. El viaje de los robots fue más frágil de lo que cualquiera podría haber imaginado.

La decisión de lidar: tecnología versus visión

Hace años, iRobot podría haber implementado navegación láser (Lidar) – competidores chinos como Roborock y Ecovacs apostaron por ello años antes que iRobot. Pero Angle tomó una decisión estratégica consciente: invertir cada centavo en navegación visual y comprensión de la situación. Su argumento: Tesla no tiene láser. El futuro es visual. Lidar es una solución rápida, pero no una tecnología avanzada – no permite una verdadera inteligencia sobre si un suelo está realmente limpio.

Al mismo tiempo, hubo otras decisiones equivocadas. iRobot dudó en desarrollar robots 2 en 1 (Aspirar + Fregar), porque creían que esas funciones debían estar separadas. El mercado decidió lo contrario. Y la exclusión del mercado chino – el mayor del mundo en robótica de consumo – fue una desventaja estratégica que iRobot no pudo compensar.

Lecciones para emprendedores en robótica

El consejo de Angle a otros fundadores comienza con una advertencia fundamental: entienda su mercado para crear algo que ofrezca más valor que costo. La robótica es fascinante y sexy – pero precisamente por eso, los fundadores caen fácilmente en la tentación de pensar que los consumidores solo necesitan ser lo suficientemente inteligentes para entenderlo.

Una trampa común: ver la robótica como una “cosa” en lugar de como un conjunto de herramientas. La tentación es grande de construir un robot humanoide, porque uno sueña con ello – no porque quiera resolver un problema real. El éxito del Roomba fue porque Angle identificó el problema, no porque confiara ciegamente en lo humanoide.

La tecnología en robótica a menudo va mucho más allá de la visión empresarial real. El reto es romper esa romanticización y llegar a una solución práctica.

Un nuevo capítulo

Angle ha fundado una nueva empresa que aún opera en modo stealth. El enfoque está en consumidores y en cómo construir robots con suficiente inteligencia emocional – no a nivel humano, pero sí lo suficiente para crear compañeros duraderos para aplicaciones de salud y bienestar.

El viaje no ha cambiado fundamentalmente desde sus tiempos como estudiante, cuando dijo: “Nos prometieron robots, y no tenemos los que quiero.” Pasó 30 años construyendo el mejor robot aspirador del mundo. Ahora tiene la oportunidad de crear algo nuevo, con las lecciones de una historia empresarial notable, aunque trágica, a cuestas.