Google дуже цінує виконання масштабних завдань і роботу у масштабному форматі

谷歌非常重視做規模化的事情和以規模化的方式做事

在谷歌的血液裡，

“如果不具備 10 倍（10x）的規模潛力，

就不值得做”是一條鐵律。

谷歌的思維模型不是“如何做一個好產品”，

而是“如何構建一個可以自動運行並服務全人類的系統”。

以下是幾個體現谷歌“極致規模化思維”的經典案例：

招聘中的“反人工”思維：招聘委員會（Hiring Committee）

在早期，

大多數公司招聘是老闆說了算，

或者是面試官覺得“這人不錯”就錄用。

但谷歌認為這不可規模化，

因為人類的偏見是無法通過管理消除的。

規模化方案： 谷歌建立了一套極其嚴苛的、

基於數據的評價體系。

做法： 面試官只負責記錄事實和打分，

但沒有錄用權。

最終決定由一個從沒見過候選人的“招聘委員會”根據面試報告獨立裁定。

邏輯： 這種冷冰冰的、

像流水線一樣的制度，

保證了即使公司從 1,000 人擴張到 100,000 人，

人才密度也不會被稀釋。

這就是**“管理規模化”**。

翻譯業務：從“請專家”到“喂數據”

早期的翻譯軟體（如雅虎或早期的 IBM 系統）試圖通過教計算機語法規則來翻譯。

但這太慢了，

因為世界上有幾千種語言。

谷歌方案： Google Translate 早期幾乎沒有語言學家，

只有工程師。

規模化思維： 他們直接抓取聯合國、

歐盟等機構的數億份多語言對照文檔，

用統計學模型（後來是神經網絡）讓機器自己尋找規律。

結果： 谷歌不需要為每一種新語言編寫代碼。

只要互聯網上有這種語言的數據，

翻譯系統就能自動擴展到這種語言。

這就是**“算法規模化”**。

數據中心：把“廉價零件”變成“超級計算機”

2000 年代初，

大公司（如 IBM、

甲骨文）提高算力的方式是買更貴的、

更穩定的伺服器。

但谷歌意識到，

這種昂貴的硬體無法支撐全球搜索的規模。

規模化方案： 谷歌文件系統（GFS）。

做法： 谷歌買最廉價、

最容易壞的普通硬碟和伺服器。

邏輯： 既然硬體一定會壞，

那我就在軟體層面解決問題。

如果一台機器壞了，

系統會自動把數據備份到另一台廉價機器上。

結果： 谷歌可以用極低的成本無限增加伺服器。

這種思維後來演變成了**雲端運算（Cloud Computing）**的底層基石。

書籍數位化：即使面臨全人類的官司也要做

當谷歌決定做 Google Books 時，

他們的目標不是數位化幾本書，

而是**“數位化全人類歷史上所有的書”**。

規模化思維： 他們不打算一本本談版權。

做法： 谷歌直接開著專門設計的掃描車進駐頂級大學圖書館，

每天掃描幾萬頁。

哪怕面臨全球出版商的瘋狂訴訟，

他們也要先完成“索引”。

邏輯： 如果只搞定有版權的書，

那不是搜索引擎，

是書店。

只有覆蓋全球所有書籍，

才能產生數據量變帶來的質變（比如提升 AI 對人類知識的理解）。

著名的“牙刷測試”（Toothbrush Test）

拉里·佩奇在評估是否要收購一家公司或啟動一個項目時，

最常用的標準就是這個。

“你是否每天至少用它一兩次？它是否讓你的生活變得更好？”

深度解析： 這個測試本質上是在篩選**“高頻、

剛需、

普適”**。

如果一個產品只能服務於 100 萬人（比如高端奢侈品社區），

谷歌通常不感興趣。

他們只對那些能被 20 億人每天使用的東西感興趣。

總結：規模化思維的陰暗面

雖然這種思維創造了奇蹟，

但也有副作用：

對“小而美”的冷漠： 如果一個創意只能賺小錢或服務小眾群體，

在谷歌內部會被迅速邊緣化（這也是為什麼谷歌殺死了許多深受忠實粉絲喜愛的產品，

如 Google Reader）。

忽視人性： 當一切都規模化為數據時，

用戶就成了“流量單元”，

這導致谷歌在處理複雜的人文、

社區和內容審核問題時經常顯得笨拙。

谷歌在商業邏輯上確實迷戀“規模化”（Scale），

但在產品研發和技術創新上，

它其實是一個極其熱衷於做“小東西”的公司，

但不允許一個小東西永遠只是一個小東西。

如果它不能成為未來的飛輪，

它就必須消失

這些小東西在谷歌內部被視為**“創新實驗場”或“品牌調性的護色劑”**。

我們可以從以下三個層面來看谷歌的這些“不具規模”的嘗試：

“創意實驗室”的小而美 (Google Creative Lab)

谷歌有一個專門的部門叫 Creative Lab，

他們的任務不是賺錢，

也不是做 10 億用戶量的產品，

而是探索“技術與藝術的邊界”。

Look to Speak： 一個讓用戶僅通過眼睛移動就能在螢幕上選擇短語並大聲朗讀的小應用。

它最初是為患有運動障礙的人設計的。

這顯然不是為了規模化盈利，

但它極大地提升了谷歌的技術溫度。

Quick, Draw! (猜畫小歌)： 這是一個極其簡單的網頁小遊戲，

讓你畫畫，

AI 來猜。

雖然它在全球病毒式傳播，

但本質上它只是一個為了展示神經網絡能力的小 Demo。

Blob Opera (歌劇粘液)： 一個用四個粘液小球唱美聲的互動實驗。

它完全沒有“商業模式”，

純粹是為了趣味和算法展示。

Area 120 內部創業孵化器

谷歌曾經有一個叫 Area 120 的部門，

允許員工利用 20% 的時間去做任何他們感興趣的小項目。

這些項目往往非常垂直，

甚至顯得有些“不谷歌”：

Tables： 一個類似於 Airtable 的線上表格工具，

專門解決團隊內部協作的小痛點。

Keen： 類似於 Pinterest 的興趣收集工具。

Grasshopper： 一個教零基礎用戶學寫代碼的極簡手機遊戲。

這些產品往往針對的是幾萬或幾十萬的小眾用戶群體，

目的是測試某個特定的市場假設。

為什麼谷歌要做這些“小東西”？

如果谷歌眼裡只有“規模”，

它為什麼要養活這些小項目？背後的思維模型是：“大飛輪需要無數個小齒輪來啟動”。

人才保留（Talent Retention）： 頂級天才往往會有一些奇思妙想。

如果不給他們做“小東西”的空間，

他們就會離職去創業。

給他們一點預算和伺服器空間，

是留住 Jeff Dean 這種級別的工程師的最好方式。

低成本試錯： 很多偉大的產品（如 Gmail 和 Google News）最初都是“小東西”。

如果一開始就以規模化為 KPI，

這些產品可能在萌芽期就被槍斃了。

數據採集的“先遣隊”： 很多小項目本質上是數據的探測器。

比如通過“猜畫小歌”，

谷歌收集到了全球最大的人類手畫數據集，

這對於提升後來其核心產品（如 Google Search 或 Android 鍵盤）的手寫識別和圖像理解有著巨大的作用。

這種思維的“冷酷一面”：Google Cemetery（谷歌公墓）

儘管谷歌做很多小東西，

但它對這些小東西的生命週期管理極其冷酷。

沒有增長，

即刻處決： 每年谷歌都會關停數十個小項目。

如果一個小東西在 1-2 年內無法展現出向 10 億用戶量級跨越的潛力，

或者無法反哺核心業務（AI、

搜索、

廣告），

谷歌會毫不留情地將其“殺死”。

知名遺體： Google Reader（最受歡迎的閱讀器）、

Google Wave、

Jamboard、

Google Podcasts。

總結

谷歌的思維是：“廣撒網（做小東西），

深積糧（尋找規模化潛力），

緩稱王（一旦跑通，

全量投入）”。

它不是不屑於做小東西，

而是不允許一個小東西永遠只是一个小東西。

如果它不能成為未來的飛輪，

它就必須消失

這些小東西在谷歌內部被視為**“創新實驗場”或“品牌調性的護色劑”**。

我們可以從以下三個層面來看谷歌的這些“不具規模”的嘗試：

“創意實驗室”的小而美 $AWE Google Creative Lab

谷歌有一個專門的部門叫 Creative Lab，

他們的任務不是賺錢，

也不是做 10 億用戶量的產品，

而是探索“技術與藝術的邊界”。

Look to Speak： 一個讓用戶僅通過眼睛移動就能在螢幕上選擇短語並大聲朗讀的小應用。

它最初是為患有運動障礙的人設計的。

這顯然不是為了規模化盈利，

但它極大地提升了谷歌的技術溫度。

Quick, Draw! 猜畫小歌： 這是一個極其簡單的網頁小遊戲，

讓你畫畫，

AI 來猜。

雖然它在全球病毒式傳播，

但本質上它只是一個為了展示神經網絡能力的小 Demo。

Blob Opera 歌劇粘液： 一個用四個粘液小球唱美聲的互動實驗。

它完全沒有“商業模式”，

純粹是為了趣味和算法展示。

Area 120 內部創業孵化器

谷歌曾經有一個叫 Area 120 的部門，

允許員工利用 20% 的時間去做任何他們感興趣的小項目。

這些項目往往非常垂直，

甚至顯得有些“不谷歌”：

Tables： 一個類似於 Airtable 的線上表格工具，

專門解決團隊內部協作的小痛點。

Keen： 類似於 Pinterest 的興趣收集工具。

Grasshopper： 一個教零基礎用戶學寫代碼的極簡手機遊戲。

這些產品往往針對的是幾萬或幾十萬的小眾用戶群體，

目的是測試某個特定的市場假設。

為什麼谷歌要做這些“小東西”？

如果谷歌眼裡只有“規模”，

它為什麼要養活這些小項目？背後的思維模型是：“大飛輪需要無數個小齒輪來啟動”。

人才保留（Talent Retention）： 頂級天才往往會有一些奇思妙想。

如果不給他們做“小東西”的空間，

他們就會離職去創業。

給他們一點預算和伺服器空間，

是留住 Jeff Dean 這種級別的工程師的最好方式。

低成本試錯： 很多偉大的產品（如 Gmail 和 Google News）最初都是“小東西”。

如果一開始就以規模化為 KPI，

這些產品可能在萌芽期就被槍斃了。

數據採集的“先遣隊”： 很多小項目本質上是數據的探測器。

比如通過“猜畫小歌”，

谷歌收集到了全球最大的人類手畫數據集，

這對於提升後來其核心產品（如 Google Search 或 Android 鍵盤）的手寫識別和圖像理解有著巨大的作用。

這種思維的“冷酷一面”：Google Cemetery（谷歌公墓）

儘管谷歌做很多小東西，

但它對這些小東西的生命週期管理極其冷酷。

沒有增長，

即刻處決： 每年谷歌都會關停數十個小項目。

如果一個小東西在 1-2 年內無法展現出向 10 億用戶量級跨越的潛力，

或者無法反哺核心業務（AI、

搜索、

廣告），

谷歌會毫不留情地將其“殺死”。

知名遺體： Google Reader（最受歡迎的閱讀器）、

Google Wave、

Jamboard、

Google Podcasts。

總結

谷歌的思維是：“廣撒網（做小東西），

深積糧（尋找規模化潛力），

緩稱王（一旦跑通，

全量投入）”。

它不是不屑於做小東西，

而是不允許一個小東西永遠只是一个小東西。

如果它不能成為未來的飛輪，

它就必須消失

這些小東西在谷歌內部被視為**“創新實驗場”或“品牌調性的護色劑”**。

我們可以從以下三個層面來看谷歌的這些“不具規模”的嘗試：

“創意實驗室”的小而美 Google Creative Lab

谷歌有一個專門的部門叫 Creative Lab，

他們的任務不是賺錢，

也不是做 10 億用戶量的產品，

而是探索“技術與藝術的邊界”。

Look to Speak： 一個讓用戶僅通過眼睛移動就能在螢幕上選擇短語並大聲朗讀的小應用。

它最初是為患有運動障礙的人設計的。

這顯然不是為了規模化盈利，

但它極大地提升了谷歌的技術溫度。

Quick, Draw! 猜畫小歌： 這是一個極其簡單的網頁小遊戲，

讓你畫畫，

AI 來猜。

雖然它在全球病毒式傳播，

但本質上它只是一個為了展示神經網絡能力的小 Demo。

Blob Opera 歌劇粘液： 一個用四個粘液小球唱美聲的互動實驗。

它完全沒有“商業模式”，

純粹是為了趣味和算法展示。

Area 120 內部創業孵化器

谷歌曾經有一個叫 Area 120 的部門，

允許員工利用 20% 的時間去做任何他們感興趣的小項目。

這些項目往往非常垂直，

甚至顯得有些“不谷歌”：

Tables： 一個類似於 Airtable 的線上表格工具，

專門解決團隊內部協作的小痛點。

Keen： 類似於 Pinterest 的興趣收集工具。

Grasshopper： 一個教零基礎用戶學寫代碼的極簡手機遊戲。

這些產品往往針對的是幾萬或幾十萬的小眾用戶群體，

目的是測試某個特定的市場假設。

為什麼谷歌要做這些“小東西”？

如果谷歌眼裡只有“規模”，

它為什麼要養活這些小項目？背後的思維模型是：“大飛輪需要無數個小齒輪來啟動”。

人才保留（Talent Retention）： 頂級天才往往會有一些奇思妙想。

如果不給他們做“小東西”的空間，

他們就會離職去創業。

給他們一點預算和伺服器空間，

是留住 Jeff Dean 這種級別的工程師的最好方式。

低成本試錯： 很多偉大的產品（如 Gmail 和 Google News）最初都是“小東西”。

如果一開始就以規模化為 KPI，

這些產品可能在萌芽期就被槍斃了。

數據採集的“先遣隊”： 很多小項目本質上是數據的探測器。

比如通過“猜畫小歌”，

谷歌收集到了全球最大的人類手畫數據集，

這對於提升後來其核心產品（如 Google Search 或 Android 鍵盤）的手寫識別和圖像理解有著巨大的作用。

這種思維的“冷酷一面”：Google Cemetery（谷歌公墓）

儘管谷歌做很多小東西，

但它對這些小東西的生命週期管理極其冷酷。

沒有增長，

即刻處決： 每年谷歌都會關停數十個小項目。

如果一個小東西在 1-2 年內無法展現出向 10 億用戶量級跨越的潛力，

或者無法反哺核心業務（AI、

搜索、

廣告），

谷歌會毫不留情地將其“殺死”。

知名遺體： Google Reader（最受歡迎的閱讀器）、

Google Wave、

Jamboard、

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總結

谷歌的思維是：“廣撒網（做小東西），

深積糧（尋找規模化潛力），

緩稱王（一旦跑通，

全量投入）”。

它不是不屑於做小東西，

而是不允許一個小東西永遠只是一个小東西。

如果它不能成為未來的飛輪，

它就必須消失

這些小東西在谷歌內部被視為**“創新實驗場”或“品牌調性的護色劑”**。

我們可以從以下三個層面來看谷歌的這些“不具規模”的嘗試：

“創意實驗室”的小而美 Google Creative Lab

谷歌有一個專門的部門叫 Creative Lab，

他們的任務不是賺錢，

也不是做 10 億用戶量的產品，

而是探索“技術與藝術的邊界”。

Look to Speak： 一個讓用戶僅通過眼睛移動就能在螢幕上選擇短語並大聲朗讀的小應用。

它最初是為患有運動障礙的人設計的。

這顯然不是為了規模化盈利，

但它極大地提升了谷歌的技術溫度。

Quick, Draw! 猜畫小歌： 這是一個極其簡單的網頁小遊戲，

讓你畫畫，

AI 來猜。

雖然它在全球病毒式傳播，

但本質上它只是一個為了展示神經網絡能力的小 Demo。

Blob Opera 歌劇粘液： 一個用四個粘液小球唱美聲的互動實驗。

它完全沒有“商業模式”，

純粹是為了趣味和算法展示。

Area 120 內部創業孵化器

谷歌曾經有一個叫 Area 120 的部門，

允許員工利用 20% 的時間去做任何他們感興趣的小項目。

這些項目往往非常垂直，

甚至顯得有些“不谷歌”：

Tables： 一個類似於 Airtable 的線上表格工具，

專門解決團隊內部協作的小痛點。

Keen： 類似於 Pinterest 的興趣收集工具。

Grasshopper： 一個教零基礎用戶學寫代碼的極簡手機遊戲。

這些產品往往針對的是幾萬或幾十萬的小眾用戶群體，

目的是測試某個特定的市場假設。

為什麼谷歌要做這些“小東西”？

如果谷歌眼裡只有“規模”，

它為什麼要養活這些小項目？背後的思維模型是：“大飛輪需要無數個小齒輪來啟動”。

人才保留（Talent Retention）： 頂級天才往往會有一些奇思妙想。

如果不給他們做“小東西”的空間，

他們就會離職去創業。

給他們一點預算和伺服器空間，

是留住 Jeff Dean 這種級別的工程師的最好方式。

低成本試錯： 很多偉大的產品（如 Gmail 和 Google News）最初都是“小東西”。

如果一開始就以規模化為 KPI，

這些產品可能在萌芽期就被槍斃了。

數據採集的“先遣隊”： 很多小項目本質上是數據的探測器。

比如通過“猜畫小歌”，

谷歌收集到了全球最大的人類手畫數據集，

這對於提升後來其核心產品（如 Google Search 或 Android 鍵盤）的手寫識別和圖像理解有著巨大的作用。

這種思維的“冷酷一面”：Google Cemetery（谷歌公墓）

儘管谷歌做很多小東西，

但它對這些小東西的生命週期管理極其冷酷。

沒有增長，

即刻處決： 每年谷歌都會關停數十個小項目。

如果一個小東西在 1-2 年內無法展現出向 10 億用戶量級跨越的潛力，

或者無法反哺核心業務（AI、

搜索、

廣告），

谷歌會毫不留情地將其“殺死”。

知名遺體： Google Reader（最受歡迎的閱讀器）、

Google Wave、

Jamboard、

Google Podcasts。

總結

谷歌的思維是：“廣撒網（做小東西），

深積糧（尋找規模化潛力），

緩稱王（一旦跑通，

全量投入）”。

它不是不屑於做小東西，

而是不允許一個小東西永遠只是一个小東西。

如果它不能成為未來的飛輪，

它就必須消失

這些小東西在谷歌內部被視為**“創新實驗場”或“品牌調性的護色劑”**。

我們可以從以下三個層面來看谷歌的這些“不具規模”的嘗試：

“創意實驗室”的小而美 Google Creative Lab

谷歌有一個專門的部門叫 Creative Lab，

他們的任務不是賺錢，

也不是做 10 億用戶量的產品，

而是探索“技術與藝術的邊界”。

Look to Speak： 一個讓用戶僅通過眼睛移動就能在螢幕上選擇短語並大聲朗讀的小應用。

它最初是為患有運動障礙的人設計的。

這顯然不是為了規模化盈利，

但它極大地提升了谷歌的技術溫度。

Quick, Draw! 猜畫小歌： 這是一個極其簡單的網頁小遊戲，

讓你畫畫，

AI 來猜。

雖然它在全球病毒式傳播，

但本質上它只是一個為了展示神經網絡能力的小 Demo。

Blob Opera 歌劇粘液： 一個用四個粘液小球唱美聲的互動實驗。

它完全沒有“商業模式”，

純粹是為了趣味和算法展示。

Area 120 內部創業孵化器

谷歌曾經有一個叫 Area 120 的部門，

允許員工利用 20% 的時間去做任何他們感興趣的小項目。

這些項目往往非常垂直，

甚至顯得有些“不谷歌”：

Tables： 一個類似於 Airtable 的線上表格工具，

專門解決團隊內部協作的小痛點。

Keen： 類似於 Pinterest 的興趣收集工具。

Grasshopper： 一個教零基礎用戶學寫代碼的極簡手機遊戲。

這些產品往往針對的是幾萬或幾十萬的小眾用戶群體，

目的是測試某個特定的市場假設。

為什麼谷歌要做這些“小東西”？

如果谷歌眼裡只有“規模”，

它為什麼要養活這些小項目？背後的思維模型是：“大飛輪需要無數個小齒輪來啟動”。

人才保留（Talent Retention）： 頂級天才往往會有一些奇思妙想。

如果不給他們做“小東西”的空間，

他們就會離職去創業。

給他們一點預算和伺服器空間，

是留住 Jeff Dean 這種級別的工程師的最好方式。

低成本試錯： 很多偉大的產品（如 Gmail 和 Google News）最初都是“小東西”。

如果一開始就以規模化為 KPI，

這些產品可能在萌芽期就被槍斃了。

數據採集的“先遣隊”： 很多小項目本質上是數據的探測器。

比如通過“猜畫小歌”，

谷歌收集到了全球最大的人類手畫數據集，

這對於提升後來其核心產品（如 Google Search 或 Android 鍵盤）的手寫識別和圖像理解有著巨大的作用。

這種思維的“冷酷一面”：Google Cemetery（谷歌公墓）

儘管谷歌做很多小東西，

但它對這些小東西的生命週期管理極其冷酷。

沒有增長，

即刻處決： 每年谷歌都會關停數十個小項目。

如果一個小東西在 1-2 年內無法展現出向 10 億用戶量級跨越的潛力，

或者無法反哺核心業務（AI、

搜索、

廣告），

谷歌會毫不留情地將其“殺死”。

知名遺體： Google Reader（最受歡迎的閱讀器）、

Google Wave、

Jamboard、

Google Podcasts。

總結

谷歌的思維是：“廣撒網（做小東西），

深積糧（尋找規模化潛力），

緩稱王（一旦跑通，

全量投入）”。

它不是不屑於做小東西，

而是不允許一個小東西永遠只是一个小東西。

如果它不能成為未來的飛輪，

它就必須消失

這些小東西在谷歌內部被視為**“創新實驗場”或“品牌調性的護色劑”**。

我們可以從以下三個層面來看谷歌的這些“不具規模”的嘗試：

“創意實驗室”的小而美 Google Creative Lab

谷歌有一個專門的部門叫 Creative Lab，

他們的任務不是賺錢，

也不是做 10 億用戶量的產品，

而是探索“技術與藝術的邊界”。

Look to Speak： 一個讓用戶僅通過眼睛移動就能在螢幕上選擇短語並大聲朗讀的小應用。

它最初是為患有運動障礙的人設計的。

這顯然不是為了規模化盈利，

但它極大地提升了谷歌的技術溫度。

Quick, Draw! 猜畫小歌： 這是一個極其簡單的網頁小遊戲，

讓你畫畫，

AI 來猜。

雖然它在全球病毒式傳播，

但本質上它只是一個為了展示神經網絡能力的小 Demo。

Blob Opera 歌劇粘液： 一個用四個粘液小球唱美聲的互動實驗。

它完全沒有“商業模式”，

純粹是為了趣味和算法展示。

Area 120 內部創業孵化器

谷歌曾經有一個叫 Area 120 的部門，

允許員工利用 20% 的時間去做任何他們感興趣的小項目。

這些項目往往非常垂直，

甚至顯得有些“不谷歌”：

Tables： 一個類似於 Airtable 的線上表格工具，

專門解決團隊內部協作的小痛點。

Keen： 類似於 Pinterest 的興趣收集工具。

Grasshopper： 一個教零基礎用戶學寫代碼的極簡手機遊戲。

這些產品往往針對的是幾萬或幾十萬的小眾用戶群體，

目的是測試某個特定的市場假設。

為什麼谷歌要做這些“小東西”？

如果谷歌眼裡只有“規模”，

它為什麼要養活這些小項目？背後的思維模型是：“大飛輪需要無數個小齒輪來啟動”。

人才保留（Talent Retention）： 頂級天才往往會有一些奇思妙想。

如果不給他們做“小東西”的空間，

他們就會離職去創業。

給他們一點預算和伺服器空間，

是留住 Jeff Dean 這種級別的工程師的最好方式。

低成本試錯： 很多偉大的產品（如 Gmail 和 Google News）最初都是“小東西”。

如果一開始就以規模化為 KPI，

這些產品可能在萌芽期就被槍斃了。

數據採集的“先遣隊”： 很多小項目本質上是數據的探測器。

比如通過“猜畫小歌”，

谷歌收集到了全球最大的人類手畫數據集，

這對於提升後來其核心產品（如 Google Search 或 Android 鍵盤）的手寫識別和圖像理解有著巨大的作用。

這種思維的“冷酷一面”：Google Cemetery（谷歌公墓）

儘管谷歌做很多小東西，

但它對這些小東西的生命週期管理極其冷酷。

沒有增長，

即刻處決： 每年谷歌都會關停數十個小項目。

如果一個小東西在 1-2 年內無法展現出向 10 億用戶量級跨越的潛力，

或者無法反哺核心業務（AI、

搜索、

廣告），

谷歌會毫不留情地將其“殺死”。

知名遺體： Google Reader（最受歡迎的閱讀器）、

Google Wave、

Jamboard、

Google Podcasts。

總結

谷歌的思維是：“廣撒網（做小東西），

深積糧（尋找規模化潛力），

緩稱王（一旦跑通，

全量投入）”。

它不是不屑於做小東西，

而是不允許一個小東西永遠只是一个小東西。

如果它不能成為未來的飛輪，

它就必須消失

這些小東西在谷歌內部被視為**“創新實驗場”或“品牌調性的護色劑”**。

我們可以從以下三個層面來看谷歌的這些“不具規模”的嘗試：

“創意實驗室”的小而美 Google Creative Lab

谷歌有一個專門的部門叫 Creative Lab，

他們的任務不是賺錢，

也不是做 10 億用戶量的產品，

而是探索“技術與藝術的邊界”。

Look to Speak： 一個讓用戶僅通過眼睛移動就能在螢幕上選擇短語並大聲朗讀的小應用。

它最初是為患有運動障礙的人設計的。

這顯然不是為了規模化盈利，

但它極大地提升了谷歌的技術溫度。

Quick, Draw! 猜畫小歌： 這是一個極其簡單的網頁小遊戲，

讓你畫畫，

AI 來猜。

雖然它在全球病毒式傳播，

但本質上它只是一個為了展示神經網絡能力的小 Demo。

Blob Opera 歌劇粘液： 一個用四個粘液小球唱美聲的互動實驗。

它完全沒有“商業模式”，

純粹是為了趣味和算法展示。

Area 120 內部創業孵化器

谷歌曾經有一個叫 Area 120 的部門，

允許員工利用 20% 的時間去做任何他們感興趣的小項目。

這些項目往往非常垂直，

甚至顯得有些“不谷歌”：

Tables： 一個類似於 Airtable 的線上表格工具，

專門解決團隊內部協作的小