Entre innovation et régulation : la tragique histoire d'iRobot et l'échec de l'accord avec Amazon

La faillite d’iRobot après le Chapter 11 à l’été 2024 a marqué un tournant non seulement pour l’entreprise elle-même, mais pour l’ensemble du secteur de la robotique. Le fondateur Colin Angle critique vivement le rôle des autorités de régulation – en particulier la FTC et la Commission européenne – dans l’échec de la prise de contrôle de 1,7 milliard de dollars par Amazon. Après 18 mois d’examen intensif, Amazon a décidé en janvier 2024 de stopper l’opération. Angle décrit ce processus comme un précédent dévastateur, qui dissuade les futurs fondateurs de plans d’acquisition.

L’examen de 18 mois : un effort colossal sans succès

L’enquête réglementaire sur l’achat prévu par Amazon a causé d’énormes pressions pour les deux entreprises. Plus de 100 000 documents ont été créés et soumis. iRobot a investi une part substantielle de ses bénéfices disponibles pour répondre aux exigences. Amazon, de son côté, a mobilisé toute une armée de collaborateurs internes et externes, d’avocats ainsi que d’économistes. L’objectif était clair : démontrer que cette acquisition ne créerait pas une situation monopolistique.

Mais le message semblait tomber dans l’oreille d’un sourd. En parcourant les couloirs de la FTC, Angle remarqua quelque chose de troublant : les examinateurs accrochaient des impressions de deals bloqués comme des trophées à leurs portes de bureau. Pour un entrepreneur qui avait fondé son entreprise dans son salon et n’avait pas eu assez d’argent pour payer ses salaires pendant des années, cela paraissait profondément faux.

L’argument de la dynamique du marché

Les autorités réglementaires argumentaient avec des préoccupations de concurrence. Mais les faits racontent une autre histoire : dans l’UE, iRobot détenait une part de marché de 12 % – qui diminuait cependant en continu. Le plus grand concurrent n’était actif que depuis trois ans. Aux États-Unis, la part de marché était plus élevée, mais également en recul. Plusieurs nouveaux concurrents apportaient des innovations externes sur le marché. Cela aurait dû être des indicateurs clairs d’un marché vivant et dynamique – une affaire qui, selon Angle, aurait mérité trois à quatre semaines d’enquête, pas un an et demi.

Le cercle vicieux de la dissuasion

Angle met en garde contre les conséquences à long terme de cette décision. Le précédent crée un risque permanent pour les futures opérations de M&A. Les entrepreneurs et investisseurs seront découragés. Les évaluations des deals diminueront, les taux de création d’entreprises pourraient souffrir. Lorsqu’un fondateur crée sa nouvelle entreprise, ces expériences influencent directement ses stratégies de sortie et ses plans de commercialisation.

La FTC a certes une fonction importante : prévenir les abus dans les monopoles et protéger les intérêts des consommateurs. Mais si cet équilibre est rompu, c’est tout le pays qui en pâtit, argue Angle.

De la souris de laboratoire académique à l’empire Roomba

L’histoire de la fondation d’iRobot en 1990 a été marquée par l’idéalism et la passion scientifique. Un groupe de personnes dans un laboratoire universitaire se demandait : où sont les robots promis ? Le co-fondateur Rod Brooks avait développé une technologie d’IA capable d’intégrer une intelligence machine dans des robots à faible coût.

La première idée d’affaires était ambitieuse jusqu’à l’absurde : une mission privée vers la Lune, suivie de la vente des droits cinématographiques. Ce plan a échoué. Mais la technologie développée a permis de créer des composants pour la mission Mars Pathfinder de la NASA – le nom d’Angle est littéralement sur Mars. iRobot a construit des robots pour la catastrophe Deepwater Horizon dans le Golfe du Mexique, a développé le PackBot pour des opérations militaires en Afghanistan, et après la catastrophe de Fukushima, l’entreprise a envoyé des robots d’une valeur d’un demi-million de dollars au Japon. Ces robots ont été les premiers à entrer dans les portes du réacteur, à cartographier les niveaux de radiation et à permettre aux employés de Tokyo Electric Power Company d’effectuer des travaux vitaux – avec une exposition minimale aux radiations.

Le Roomba et le miracle marketing

Le Roomba n’est arrivé sur le marché qu’après 12 ans de fondation – en 2002. Les 70 000 premières unités se sont vendues en trois mois uniquement grâce à la presse. Les journalistes étaient fascinés par l’idée qu’un robot aspirateur pourrait réellement fonctionner.

L’année suivante aurait pu marquer la fin. iRobot a tenté de tripler la demande – produisant 300 000 unités et lançant une publicité télévisée qui a complètement raté auprès des geeks. Après Cyber Monday, 250 000 robots étaient en stock.

Puis, l’inattendu s’est produit : Pepsi a lancé un spot TV avec Dave Chappelle, où un Roomba poursuit humoristiquement une miette de chips – une scène absurde mais virale. En deux semaines, iRobot a vendu 250 000 robots. Angle résume : les chats qui montent sur les Roombas ont été une grande partie du succès. Le parcours des robots était plus fragile qu’on ne pouvait l’imaginer.

La décision Lidar : technologie versus vision

Il y a quelques années, iRobot aurait pu implémenter la navigation laser (Lidar) – des concurrents chinois comme Roborock et Ecovacs s’y sont attaqués des années avant. Mais Angle a pris une décision stratégique consciente : investir chaque centime dans la navigation visuelle et la compréhension de la situation. Son argument : Tesla n’a pas de laser. L’avenir est basé sur la vision. Le Lidar est une solution rapide, mais pas une technologie avancée – il ne permet pas une véritable intelligence pour savoir si un sol est réellement propre.

Il y a aussi eu d’autres mauvaises décisions. iRobot a hésité à développer des robots 2-en-1 (Aspirer + Mopper), pensant que ces fonctions devraient être séparées. Le marché a tranché autrement. Et l’exclusion du marché chinois – le plus grand pour la robotique grand public – a été un désavantage stratégique que iRobot n’a pas pu compenser.

Leçons pour les entrepreneurs en robotique

Le conseil d’Angle aux autres fondateurs commence par un avertissement fondamental : comprenez votre marché, pour créer quelque chose qui apporte plus de valeur que le coût. La robotique est fascinante et sexy – mais c’est précisément pour cela que les fondateurs sont tentés de se convaincre que les consommateurs sont assez intelligents pour comprendre cela.

Un piège fréquent : voir la robotique comme une « chose » plutôt que comme une boîte à outils. La tentation est grande de construire un robot humanoïde parce qu’on en rêve – pas parce qu’on veut résoudre un vrai problème. Le succès du Roomba est dû à la reconnaissance du problème par Angle, pas à une confiance aveugle dans l’humanoïde.

La technologie en robotique dépasse souvent la vision commerciale réelle. Le défi consiste à percer la romantisation pour arriver à une solution pratique.

Un nouveau chapitre

Angle a fondé une nouvelle entreprise qui opère encore en mode stealth. L’objectif est de créer des robots pour les consommateurs avec une intelligence émotionnelle suffisante – pas au niveau humain, mais assez pour devenir des compagnons durables pour des applications de santé et de bien-être.

Le parcours n’a pas fondamentalement changé depuis ses années d’étudiant, quand il disait : « On nous a promis des robots, et ce n’est pas ceux que je veux. » Il a passé 30 ans à construire le meilleur robot de nettoyage de sol au monde. Maintenant, il a la chance de créer quelque chose de nouveau – avec les leçons d’une histoire d’entreprise remarquable, même si tragique.